Lär dig mer om hur du kan öka din Business Excellence Maturity

Vad roligt att du prioriterade att göra en utvärdering av din verksamhet. Att göra det är första steget för att på ett kontrollerat sätt arbeta med förbättringar; att veta hur läget är. För hur ska ni annars kunna veta vilket område ni ska fokusera på och hur mycket ni utvecklar er under ert arbete?

Så är det här din första gång som du använder Business Excellence Maturity Model™ så ska du veta att du både har möjligheten och att vi uppmuntrar dig att återvända inom 3-6 månader för att göra om utvärderingen. Har du gjort utvärderingen flera gånger? Grattis, du är då på spåret att kontrollerat mäta och följa upp att er mognadsgrad rörande er verksamhets förträfflighet (Business Excellence) ökar.

Nedan kan du lära dig mer om vad som ni bör tänka på inom respektive kategori som BEMM utvärderingen undersöker.

GÖR SÅ HÄR: Titta på ditt Business Excellence Maturity Assessment-diagram™. Vilka områden har du bedömt att ni är svag i och där du vill att ni ska förbättra er? Leta då reda på det området nedan och läs våra tips. Ta sedan gärna och boka ett möte för oss för att få konkret hjälp med att stärka era svagheter.

Boka ett möte för att stärka era svagheter

Ledarskap

Kultur

Prestation

Kvalitet

Tydlighet

Kund

Produkter

Organisation

Projekt

Processer

Kompetens

Ledarskap

  • Leda genom exempel. Om någon ska följa en ledare, måste den ledaren också vara ett bra exempel på hur teamet ska agera och bete sig. Så enkelt är det!
  • Ta hand om de saker som skapar värde för dina kunder. Du är här för att leverera ett värde till din kund. Alla de saker som görs i verksamheten för att skapa detta värde är vad en ledare ska fokusera på.
  • Ta hand om teamet. För att få teamet att göra fantastiska saker för dina kunder behöver de må bra och känna sig trygga. Här pratar vi om både fysisk och psykologisk säkerhet. Det senare är särkilt viktigt för att medarbetarna ska känna sig trygga i att uttrycka sig och ta upp idéer, frågor, och förslag. Ett team som inte fungerar för att man är rädd för att uttrycka sig, kommer inte heller att ta hand om kunden på ett bra sätt. Det är ett av ledarens största ansvar, att se till att medarbetarna har förutsättningarna att arbeta som ett team.
  • Få människor att växa. Människor kan göra mycket mer än de och andra tror. Människor reser sig inför utmaningar. Låt dem göra det. Ge dem grunden för att göra ett bra jobb, lita på dem och gå ur vägen. Som ledare ska man skapa förutsättningar och sedan låta medarbetarna utföra arbetet utifrån sin kunskap och expertis.
  • Se till att du har ett tydligt VARFÖR. Den största drivkraften för att få en verksamhet att fungera bra är att alla vet VARFÖR de är där och varför de ska spendera 8-10 timmar per dag med att arbeta. Om en ledare inte ger och kommunicerar ett bra och solidt VARFÖR, kommer varje individ att hitta sitt eget. Det vanligaste för människor som saknar det gemensamma VARFÖR:et är att de tappar engagemang och skapar sitt eget varför i att de jobbat för att tjäna pengar, inte att gemensamt skapa något viktigt och stort.
  • Se till att du har en vision. När VARFÖR är på plats kommer visionen att vägleda dig. Med en bra vision ser du till att du inte tappar riktningen när det blir tufft. En vision är som en skinande fyr i natten, som guidar dig i rätt riktning.
  • Se till att du har strategier. Strategier berättar för alla hur ni i verksamheten agera inom olika områden och i olika situationer. Strategier är som en ryggrad i din organisation. Se till att du har dem på plats.
  • Sätt upp och följ era mål. Du måste kunna mäta och följa upp vad som uppnås i verksamheten. Då behöver du mål att arbeta mot. De mål som sätts upp leder i rätt riktning mot visionen.

    Kultur

    • Gör team självstyrande. Ingen gillar att bli mikrohanterad. De mest effektiva teamen är självstyrande, vilket innebär att de kontrollerar sin egen miljö och fattar egna beslut för att nå uppsatta mål och arbeta mot den tydliga visionen.
    • Se till att vara resultatfokuserad. Resultatet ljuger inte och det är det viktigaste att mäta. Antingen levererar du ett enastående värde till dina kunder eller så gör du det inte. Se till att du fokuserar på att leverera det enastående värdet. Det är många andra saker som behöver mätas och arbetas med för att ni ska kunna leverera det enastående värdet, och i slutänden så är det ändå resultatet i sig som är det viktigaste.
    • Skapa förtroende för varandra. För att kunna vara effektiv och fokusera på värdet för dina kunder behöver ni ha förtroende för varandra inom organisationen. Utan förtroende går det åt mycket energi på att bevaka varandra, tänka åt varandra och känna frustration för "alla andras" misstag och tillkortakommande. Därför behöver ni fokusera på att skapa förtroende för varandra. Det säkraste sättet att göra det är inte genom gruppdynamiska övningar, även om de är viktigt, utan genom att dela ovan nämnda VARFÖR, vision och att gemensamt se VAD den är ni ska göra i nedan nämnda projekt och processer.
    • Skapa förtroende för ledarskapet. Människor måste ha förtroende för ledarskapet i organisationen. Människor följer ledare som har förtjänat deras respekt och förtroende, även när dessa ledare ändras igenom verksamhetens processer och projekt. Ledare är viktigare än chefer, då det senare är en tilldelad position, oftast uppfrån, medan ledare är något som "väljs" nedifrån. Identifiera därför vilka som är ledare i verksamheten och ge dem det stöd de behöver, även om de inte innehar befattningen chef.
    • Glädje är ett måste för långsiktig överlevnad. Vi spenderar mycket av vår tid på att arbeta. Därför är det viktigt att det också är roligt och ger energi. Här är vet viktigt att skapa en kultur med ovan punkter, vilket är en grogrund för at då också få glädje i arbetet. Desto mindre tid som ni lägger på att oroa er över vad som ska göras, hur det ska göras, när det ska göras, vem som borde göra det, och därtill inte lita på varandra, desto mer tid kan ni lägga på att verkligen skapa värde för era kunder. Nöjda kunder ger positiv återkoppling vilket ger glädje i arbetet.

      Prestation

      • Fokusera på värdet som skapas. Hela verksamheten existerar bara för att skapa värde för dina kunder, vad ni än må kalla dem. Utan dina kunder finns inget verksamheten. Därför är det avgörande att fokusera på det värdeskapande arbetet och att där se till att ni gör det så effektivt som möjligt, där resultatet håller den kvalitet som kunderna förväntar sig. Att fokusera på värdeskapande är nyckeln till alla de olika kategorierna du har bedömt i Business Excellence Maturity Assessment™.
      • Sätt upp och följ upp mål. Att ha mål är mycket viktigt. Utan rätt mål vet du inte vad du ska uppnå. Mål bör vara tydligt specificerade, tidsbaserade, mätbara och accepterade av teamet. Det övergripande målet att mäta är att och hur ni skapar det värde som ni finns till för. Därutöver finns en mängd "på-vägen-mål" som också behöver sättas upp och följas upp.
      • Realtidsuppföljning är ett måste för att agera i en allt snabbare värld. För att hantera en verksamhet i en allt snabbare värld behöver du följa upp din prestation i realtid. Naturligtvis följer du upp de värdeskapande flödena istället för din linjeorganisation. Det är nämligen i de värdeskapande flödena, som värdet skapas (konstigt...dem heter ju så), det vill säga i era processer och projekt. Att skapa datainhämtning från dessa ger dig möjligheten att få en instrumentbräda som visar er alla hur ni presterar.
      • Mätning är för teamet, inte för ledningen. Det är viktigt att mätning och uppföljning först och främst är till för de som arbetar i processerna och projekten, för det är ju dem som har möjlighet att påverka resultatet. Att de kan direkt via instrumentbräda se hur status är här-och-nu, istället för att ledningen ser hur det gick förra månaden, är avgörande för att kunna göra något åt läget. Tänk dig att du skulle köra en bil eller en båt, utan att se en instrumentbräda och kartbild/sjökort över var du är. Tänkt dig att allt du får veta är hur det gick för dig förra månaden i ditt körande. Det skulle inte hjälpa särkilt långt. Men tyvärr är det så många verksamheter styrs. Men inte din verksamhet, från och med om ett tag, för du genomför naturligtvis åtgärder för att ändra på det.

      Kvalitet

      • Gör kvalitet till allas ansvar. Kvalitet är inte något som bara en kvalitetsavdelning ska ta hand om, det är allas ansvar. Förutsättningarna för att hålla rätt kvalitet behöver genomsyra hela verksamheten. Långsiktigt arbete med rätt kvalitet kan aldrig påtvingas in i verksamheten, utan behöver frivilligt arbetas fram av de som utför arbetet.
      • Gör kvalitet till en del av allt du gör. Kvalitet är inte något som kontrolleras i slutet, innan något överlämnas till kunden, utan är som ovan nämnt genomsyrande i allt som ni gör.
      • Definiera vad kvalitet är i de olika värdeskapande flödena. Det är i dina processer och projekt som värde skapas, så det är där ni behöver definiera vad rätt kvalitet är, på alla resultat som kommer ut från dessa värdeskapande flöden. Hur snyggt ska dokumentet se ut? Hur genomarbetat ska det vara? Hur hälsar vi kunden välkommen? Vad och hur svarar vi på frågor? Hur länge ska varan vi sålt hålla? Hur länge ger vi service på olika varor, och vad gör vi med varor som är äldre än så? Och så vidare. Frågorna kan nästan vara oändliga och det är en del i att hela tiden arbeta med ständiga förbättringar.
      • Kontrollera din information. Information kan vara allt från dokument, videos, ljudklipp, till data i en databas. Information behöver delas in i ärendehanterad information och revisionshanterad information för att du ska få en första ordning i informationsdjungeln. Ärendehanterad information är den information som kopplas till ett "ärende", vilket exempelvis kan vara en order, beställning, kampanj, ansökan, anmälan eller journal. Den förändras över tid igenom olika värdeskapande flöden. Revisionshanterad information är styrande och stödjande information som ni hanterar med kontroll i olika revisioner eller versioner. Gör ni en ändring såkan man följa informationens utveckling i dess tidigare versioner. Det är avgörande att ni kontrollerar och sorterar information på rätt sätt, både för att kvalitetssäkra innehållet och för att minska tiden som läggs på att söka rätt information. Ni vill ha informationen korrekt presenterat pårätt plats och vid rätt tidpunkt när ni väl behöver
      • Kontrollera dina produkter. Säkerställ att alla dina produkter håller förväntad kvalitet för att tillfredsställa dina kunder. Här vill det till att ha processer som kan bevaka inkommande klagomål och reklamationer såatt konstant förbättring kan ske av produkterna. Annars kommer dessa processer att behöva hantera samma fel och klagomål om och om igen, samt era kunder upplever att det inte blir någon utveckling av era produkter.
      • Kontrollera din kundinteraktion. Din kund måste kunna komma i kontakt med dig och du måste ha kontakt med dem, för att förstå dem och säkerställa att du tillfredsställer deras behov och förväntningar. Det som vi som kunder upplever som dålig kvalitet är att inte kunna komma i kontakt med den leverantör vi har, när vi har en fråga eller problem. Gör det inte svårt för dina kunder att nå dig.
      • Låga kvalitetsbristkostnader. Ni måste koppla ihop låg kvalitet med högre kostnader över tid. Det kan kännas som billigare att "gena i kurvorna" när värdet till kunderna skapas, men mängder med undersökningar visar att det alltid är dyrare i längden. "Priset" som ni får betala för dålig kvalitet kommer från att ni behöver göra om jobbet, laga det som var fel, förlorar kunden eller inte får nya kunder då ryktet sprids om er låga kvalitet. Som ett nyckeltal kan det sägas att det kostar exponentiellt mer att korrigera ett fel i efterhand, jämfört med den kostnad det varit att göra rätt från början. Så om du spenderar 1.000 kronor mer på att göra så att värdet du levererar håller hög kvalitet, så slipper du betala 2.000 kronor senare för att åtgärda en låg kvalitet. Det blir snabbt stora belopp.

      Tydlighet

      • Tydlig affärsidé (syfte = varför), vision, strategier och mål. Se till att allt från affärsidé, vision, mål och handlingsplaner är tydliga. Ett otydligt VARFöR skapar tveksamhet. Otydliga strategier skapar osäkerhet i hur ni ska agera. Otydliga mål ger otydliga resultat. Var tydlig inom alla dessa områden för att skapa en mer självgående verksamhet, med rätt personer på rätt plats som skapar rätt resultat.
      • Tydlig information. Se till att information är tillgänglig där den behövs och att den tydlig så att ni inte behöver fundera på vad den betyder.
      • Se till att du har tydliga spelregler. För att människor ska känna sig trygga och glada behöver det finnas psykologisk trygghet och de spelregler som ni har behöver vara tydliga regler. Allt som ni förväntas att följa behöver vara tydligt så att ni enkelt agera utifrån dessa regler.
      • Tydlig och värdefull kommunikation inom organisationen. Kommunikation är bland det svårare som vi människor kan ta på oss. Det blir hela tiden missförstånd och frågetecken, trots att vi tycker att vi är så tydliga i det vi säger och skriver. Det är väldigt viktigt att ni har en tydlig kommunikation inom verksamheten. Tänk på att tydlig kommunikation kan ses som hög kvalitet på det budskap du vill förmedla, vilket gör att ovan nämnda regel om kvalitetsbristkostnader också gäller här. Otydlig kommunikation kostar verksamheten exponentiellt mer i efterföljande förtydligande och svarande på frågor, än om kommunikationen hade varit tydlig och klar från början. Så tänk på att vara tydlig i kommunikationen och att kräva det också från andra, för det som är dunkelt sagt är dunkelt tänkt, det vill säga människor uttrycker sig men är samtidigt inte helt på det klara själva vad de menar eller hur saker fungerar.

      Kund

      • Ta reda på kundens verkligen behöver. Först måste du förstå vad kunden vill ha, sedan behöver du förstå vad de verkligen behöver. Det kan vara en stor skillnad mellan viljan och behovet. Många gånger förstår inte kunden själv behovet, utan det växer fram igenom er kommunikation med dem. Om du förstår vad de verkligen behöver kan du guida dem till det underliggande behovet och som resultat kommer kundens upplevelse att överträffa deras förväntningar. De kommer att se er som dem som verkligen förstod vad de behövde, vilket leder till en långsiktig relation.
      • Gör kunden till en del av processen. Du behöver förstå att du besöker kundens process, inte att de besöker din. Det kan låta kryptiskt, men om du ser hela flödet utifrån deras vy, så blir det tydligare vad kundens upplevelse är. Ni är många gånger bara en liten del i kundens hela resa. Om ni förstår det blir det lättare att förstå deras verkliga behov och att möta kunden där denne är i sin resa. Detta är helt avgörande för att nå framgång.
      • Successful Customer Outcome. Du måste förstå vad det är som gör att kunden är nöjd med din och dina partners leverans. Om du kan definiera och specificera det som på engelska kallas för Successful Customer Outcome (SCO) så kan du ha det som fokus på vilket värde ni ska skapa. Du ska inte uppfatta SCO som att ge kunden allt som den kan önska till igen kostnad alls. Det blir fel. Till exempel om din verksamhet är inom offentlig sektor och kanske där det finns myndighetsutövning, då kanske man slarvigt skulle kunna tänka att SCO är att alltid få det man vill. Bygglov, ja visst. Bidrag, ja visst. Men det är det inte. För kunden, kallad sökande, kliver in i kontakten med er, med vetskapen om att det är en myndighetskontakt och att man kanske inte får godkänt på sin ansökan. Det gör dock inte att man som sökande inte uppskattar att det är viktigt att bli bemött på ett bra sätt och att det ska vara enkelt att ansöka och få ett snabbt besked, även om beslutet inte var det man hoppats på.
      • Se till att du förstår kundens upplevelse. Kundens upplevelse, kallat Customer Experience (CX) på engelska, är vad kunden upplever genom hela processen, inte bara en del av den. Du behöver förstå hela kundens upplevelse för att kunna utveckla din verksamhet, tillsammans med dina partner, så att ni på ett bättre sätt kan leverera ovan nämnda behov och SCO.
      • Kunderna ska ha lätt att nådig. En stor irritation är att inte kunna kontakta en leverantör. Varför ska det vara så svårt att komma i kontakt med någon som kan hjälpa en, varken det rör själva första kontakten eller efterföljande kontakter? Det ska vara en självklarhet för er att kunna besvara kundens frågor. Hur de kan få kontakt kan variera, men behöver alltid utgår från kundens preferenser. Ni kan med fördel använda tekniska hjälpmedel som gör det lättare för kunden att via webben, app i telefonen eller liknande, kunna få information från er. Tänkt dock på att detta är inte ett substitut till personlig kontakt, utan ett komplement.

      Produkter

      • Var tydlig med VAD ni levererar för värde. Många ser inte vad det är för värde de skapar och många verksamheter har inte en gemensam syn på värdet heller. Det blir då otydligt (se ovan kring Tydlighet) för er alla och då skapar var och en sin egen bild. Vi fungerar så som människor, att vi skapar vår egen ordning i hjärnan, men den behöver inte nödvändigtvis överensstämma med verkligheten och absolut inte med alla andras skapade ordning. Så se till att specificera VAD ni levererar till VEM, samt beskriv dessa i detalj.
      • Förstå vad en produkt är för något. Det värde ni levererar är en eller flera produkter, beroende på hur ni väljer att paketera det hela. Det som alla behöver förstå är att en produkt är en vara eller en tjänst, eller en kombination av de två. Om ni tänker på det viset så blir det helt plötligt mycket mer tydligt VAD ni levererar, då ni får ett namn på det med tillhörande beskrivning.
      • Gör kunderna till en del av produktutvecklingen. När ni identifierat era produkter så bör ni ta hjälp av era kunder för att förstå om de produkter ni specificerat är vad kunderna efterfrågar. Med kundernas hjälp kommer ni att kunna forma er produkter så att de bättre stämmer överens med kundernas förväntan.
      • Skapa en produktkatalog. Efter att ha själva definierat och och specificerat vilka produkter ni har, samt tagit hjälp av era kunder för att förfina dem, så behöver ni skapa en produktkatalog. Produktkatalogen innehåller bland annat beskrivningar, villkor och priser, samt definition av värdet de ger eller skapar.

      Organisation

      • Ha fokus på VAD inte på VEM. För att kunna bygga en värdeskapande organisation behöver ert fokus vara mer på VAD som görs i verksamheten för att skapa det värde som kunderna efterfrågar, inte på VEM som gör det. När fokus ligger på VEM så missar man det värdeskapande flödet, vilket är det avgörande viktigaste. När man fokuserar på VEM så blir det lätt ett mer internt fokus där det byggs upp friktioner och interna stridigheter över vem som har vilken befattning. Fokuserar man på VAD istället så blir det genast en mer gemensam syn på att tillsammans skapa värde. Det blir av en för alla och alla för en, då ni gemensamt ska stå för värdet ni skapar. 
      • Minimera påverkan från linjeorganisationen. Linjeorganisationen är en gammal etablering som hade sin början vid industrialiseringen tidsanda. Den skapades för att organisera arbetet som skulle utföras av stor mängd människor som inte var läs. och skrivkunniga och hade ingen eller väldigt kort utbildning. Det krävde att lager av chefer behövdes för att styra tillverkningen. Som samhälle är vi inte där idag. Idag har många 12-15 års utbildning för att sedan komma till din verksamhet, där de med sin djupa kompetens ska skapa ett värde. Att då forma arbetet i stuprör skapar endast frustration och irritation, samt dessutom många gånger psykisk ohälsa. Den traditionella linjeorganisationen främjar inte samarbete över gränserna, vilket är till stor frustration för både medarbetare och kunder.
      • Det finns alternativa organisationformer. Ta dig en stund att lära dig mer om andra former av organisationer, som holokrati eller så kallade teal organizations, vilka är helt fokuserade på att skapa värde för kunderna. Dessa är helt rollbaserade istället för hierarkiska där fokus ligger på befattning. Skillnaden mellan befattning och roll är avgörande. Befattning är någon man blir tilldelad och som man sedan ska hållas sig inom. Dessa är många gånger otydliga då de innefattar en mängd olika saker och desto mer man lägger in dem, desto otydligare blir de. Roll är något som beskriver en utförare av en eller flera aktiviteter, vars krav på kompetens helt utgår från de specificerade aktiviteterna som ska utföras. En person kan agera i en eller flera roller och en roll kan ha en eller flera personer som aktörer. En medarbetare kan agera i flera roller under en arbetsdag, alla tydligt beskrivna med krav på kompetens.
      • Se till att ledningen sätts i roller istället för hierarki. Med ovan beskrivning av roller så blir det naturligt att ansvar och befogenheter kopplas till rollerna istället för befattningarna som är kopplade till hierarkin. Då kommer beslut att fattas där beslut i enlighet med de värdeskapande flödena och när beslut behöver fattas. I en verksamhet fattas en enorm mängd beslut hela tiden, och dessa behöver vara direkt kopplade till de värdeskapande flödena, för det är där som besluten påkallas. Låt då rollinnehavaren vara den som fattar besluten, även om du skapar en "beslutsroll" vars enda syfte är att fatta beslutet, så finns den i en roll och i ett flöde, och inte i en befattning i ett stuprör. Beslutet blir kopplat till kunskap istället för till en enskild person på en viss befattning.
      • Kompetens och skapande av värde är viktigt – position är det inte. Det är viktigt att man i verksamheten skapar en känsla och uppfattning av att det som verkligen betyder något är att skapa värde för kunden, inte vilken befattning och position man har i organisationen. Kunden struntar i vilka befattning och positioner ni har, de är endast intresserad av att få ett kvalitativt värde av er. Om det går fel i er leverans, då vill kunden vända sig till någon som kan fatta beslut om åtgärd och har möjlighet att faktiskt också åtgärda det hela, inte prata med ett "talking head" som bedyrar hur ledsen man är och sen inte har möjlighet att får orden att bli handling, på riktigt.
      • Skapa flexibilitet istället för en stel organisation. Om ni fokuserar på era värdeskapande flöden, vilket i huvudsak sker i projekt och processer, och inom dessa aktivt arbetar med kontinuerlig förbättringsarbete, så kommer ni att kunna få en agil verksamhet som kan anpassa sig till omvärldens allt snabbare förändrade krav. Om inte ni är agila tillräckligt, då kommer någon annan att vara det. Och även om det är så att "alla andra" sitter fast i den stela hierarkiska organisationen, som de försöker stöpa om en gång varannat år eller så, så kan ni få fördelar att lämna det bakom er och bli flexibla, lyhörda och kundfokuserade (på riktigt och inte bara läpparna bekännelse).

      Projekt


      • Förstå definitionen av ett projekt. Ett projekt är en tillfälligt sammansatt grupp av resurser som har till uppgift att skapa ett väl definierat och tydligt värde inom en avsatt mäng med tid och pengar. Det är allt för många som inte förstår detta, utan istället hanterar projekt som bara ännu ett ord man slänger sig med. Folk är "projektledare" men har varken en budget, eller krav på tid, samt otydligt vad de ska åstadkomma. Vissa har projekt i ekonomisystemet där det används som kostnadsställe istället för ett verkligt projekt. Ni behöver slå fast att projekt är enligt ovan definition och sedan sprida det i hela verksamheten. Projekt är ett "skyddat varumärke hos er och får endast användas för det som verkligen är projekt.
      • Identifiera och definiera dina projekt. Många organisationer vet inte hur många projekt de har och vad deras syften är. Det är klart att det inte vet, då de hanterar begreppet projekt, enligt ovan, lite otydligt. När ni slagit fast vad ett projekt är och ni äger den definitionen, då blir det enklare att identifiera vilka projekt som ni har och att definiera tydligt vilka värden som de finns till för att skapa.
      • Skapa och underhåll en projektportfölj. När ni identifierat och definierat era projekt så bör ni lägga in dem i en projektportfölj vilket grafisk kan åskådliggöras i formen av ett Gantt-schema. Ett Gantt-schema visar hur alla era projekt sträcker sig i tiden, där man på Y-axeln har alla projekt listade och på X-axeln har tiden. Listningen av projekt kan ske i grupper enligt egen önskan, såsom projekttyp eller område. Tiden väljer ni om det är i månader, kvartal eller halvår, beroende på hur långa era projekt är. Använder ni ett bra verktyg för att arbeta med projektportföljen så kan dessa gruppera, dölj, med mera, era projekt och också ändra tidsaxeln så att både långa och korta projekt kan visas på ett bra sätt.
      • Använd projektportföljen för förankring och godkännande. När projektportföljen finns framtagen och är aktuell då är det viktigt att få den förankrad uppåt i organisationen. Så länge ni har en hierarkiskt organisation så behöver du också göra det möjligt för de högre nivåerna att få ta del av det verkliga värdeskapande, i detta fall i formen av projekt. Gör så att projektportföljen är en stående del av ledningsgruppens möten och även av styrelsens möten. Då förankras projekten och portföljen kan löpande godkännas.
      • Se till att du har en projektmodell. Det är viktigt att du har en solid projektmodell som sätter tonen för hur du hanterar dina projekt. En väl framtagen och solid projektmodell stödjer verksamheten i HUR ni bedriver projekt. Den definierar vilka faser era projekt genomgång och vilka roller som agerar i projektet, samt var beslut fattas för att fortsätta projektet, samt vad dessa beslutskriterier är. En projektmodell kan vara traditionella i sin form där så kallade vattenfallsprojekt bedrivs. Projektmodellen kan också vara för så kallade agila projekt. Ni kan behöva båda typerna av projektmodeller i er verksamhet, beroende på vad det är för värde ni skapar hos er.  Ta istället fram en tydlig och enkel projektmodell att följa. Börja med det enkla och fyll på alltefter att det finns behov.
      • Se till att rollerna i projektmodellen respekteras.  Projektmodellen definierar vilka roller som ni ska ha i era projekt. Projektledare är den som är mest känd av dessa roller och om ni har professionella projektledare är de ofta väldigt drivande och kunniga. Roller som projektägare och mottagare är det dock sämre med, där de många gånger saknas och om de finns så vet den som agerar i rollen inte vad den verkligen innebär. Om dessa rollinnehavare inte agerar på rätt sätt, enligt modellen, så får projektledaren dra hela lasset och ska agerar i alla roller samtidigt. Det leder inte till lyckade projekt. Så se till att de väl definierade rollerna som ni har i er projektmodell också används när ni genomför era projekt. För att detta ska vara möjligt behöver ni genomföra utbildning i er framtagna projektmodell, för annars riskerar den att bara bli ett snygg komplement till all annan information som ligger på intranätet och som ingen läser. Utbildningen ska vara tvingande för de som ska agera som projektägare, projektledare och mottagare (exempel på så kallade nyckelroller).
      • Projektägaren styr projektet. Det är viktigt att få den som agerar som projektägare att förstå att den rollen innebär att man styr projektet, vilket man gör genom att ge tydliga och klara direktiv till projektet. Direktiv som bland annat innehåller VAD som ska göras, till NÄR det ska vara gjort, hur mycket PENGAR som man är beredd att betala för att få det gjort, samt hur man prioriterar mellan dessa om/när situationer dyker upp längs vägen. Allt detta, och lite till, beskrivs i projektdirektivet, vilket projektägaren ska ta fram.
      • Projektledare är den roll som leder projektet. Projektledaren är den som tagit på sig att driva projektet mot det i projektdirektivet specificerade målet, med den avgränsade tiden och pengarna. Projektledare måste ha full frihet att driva projektet inom dessa ramar. Finns det begränsningar inom något område, måste det vara tydligt redan från början. Desto mindre begränsningar, utöver de grundläggande, desto bättre. Fullt förtroende för projektledaren måste finnas samtidigt som "spelet mellan" projektägaren och projektledaren behöver fungerar klanderfritt.

      Processer

      • Kartlägg dina processer. Alla verksamheter har processer, vare sig de är designade eller inte. Det det repetitiva arbete som ni utför idag är en process, vare sig ni kartlagt och designat den. Kartlägga processer är att förstå hur arbetet sker idag. När ni kartlagt era processer så skapar ni en möjlighet till gemensam förståelse över VAD ni gör och HUR ni gör det. Kartläggningen är viktig om än den bara är ett steg på vägen. Det är svårt att förbättra något du inte kan se, så därför är kartläggningen början på förbättringen av era processer. 
      • Dina processer måste designas. Att designa sina processer är att aktivt bestämma hur ni ska jobba. Designen måste göras så att ni säkerställer att processerna skapar det efterfrågade värdet och att de är effektiva. Ni ska få så mycket värde som möjligt till så låg insats av energi som möjligt. Resultatet av processdesignen måste vara tillgängligt för alla intressenter. Själva beskrivningen av processen kan variera så att den på ett lämpligt sätt anpassas till respektive intressent. Till exempel nöjer sig kunderna med en översiktlig beskrivning, medan de som jobbar i processen behöver en mer detaljerad version.
      • Bygg en verksamhetsstruktur. Se till att du har en verksamhetsstruktur, vilket är er egentliga och naturliga beskrivning av hela ert värdeskapande flöde. Det är den röda tråden igenom hela verksamheten. För att ha en möjlighet att övergå från fokus på linjeorganisationen så behöver du en annan form att beskriva verksamheten. Verksamhetsstrukturen visar hur alla olika komponenter av värdeskapande hänger samman. Det är processtrukturen som visar hur olika processer är kopplade till varandra och hur de alla skapar värde för olika intressenter i verksamheten.
      • Förstå att processen är lika med kundupplevelsen. Den process du designar måste ta hänsyn till kundupplevelsen, eftersom det är den viktigaste ingången för att leverera ett stort värde. Ni måste förstå att ni är en del av kundens resa, där ni "besöker" kunden istället för att kunden "besöker" er. Det behöver ni ta höjd för i era processer så att ni kan designa dem så att ni stöttar kunden i kundens behov. Era processer behöver vara designade så att ni ser värdeskapandet från kundens perspektiv och inte med interna ögon. Ni behöver ha en utifrån-in vy istället för en inifrån-ut.
      • Involvera partners i dina processer. När du förstår kundupplevelsen, så förstår du också att ni inte är den enda som levererar värdet till kunden. Du behöver involvera andra längs processen och behandla dem som partners. Tillsammans kommer ni att designa en effektiv process som tar hand om alla kundens önskemål och behov, från A till Ö. Ni kanske kan täcka in stora delar av kundens resa, vilket skulle göra att ni kan tillsammans leverera ett fantastiskt värde till kunden.
      • Gå ner i detalj. Det är först när ni går ner i detalj i beskrivning av era processer som ni kommer att hitta de punkter som ni kan förbättra och därmed kraftigt öka värdeskapandet. Ni kommer att kunna korta tider och öka kvalitet när ni finslipar på detaljerna. Det är i detaljerna som ni kommer att finna de så kallade verksamhetsreglerna, vilket är de som styr värdeskapandet. Om ni inte har definierat verksamhetsreglerna kommer ni inte själva att förstå vad det är som styr hur ni skapar värdet. Om ni inte förstår dem, kan ni inte heller förbättra dem, förutom att kunden direkt kommer att uppleva att kvaliteten inte är den bästa. På engelska säger man att "the devil is in the detail". Vi på Clean Stream byte ut "devil" mot "devine" och säger att "the devine is in the details", vilket då betyder att det är i detaljerna du finner det gudomliga (förträffliga).
      • Utveckla er verksamhet både uppifrån-ner och nerifrån-upp. När ni utvecklar era processer behöver ni börja både uppifrån, med nämnda verksamhetsstruktur, och nedifrån i de detaljerade processerna. Ni möts på halva vägen. Det är lite som att lägga ett pussel när ni bit efter bit får helheten att framträda.

      Kompetens

      • Behovet av kompetens kommer från dina projekt och processer. Du måste förstå att kompetenskravet endast kommer från dina projekt och processer, eftersom det är där värdet skapas. Det är processen och projektens aktiviteter som kräver kompetens för att kunna utföras. Eftersom allt större värdeskapande sker i processer och projekt så är ert huvudsakliga behov av kunskap sprunget ur dessa. Så var noga med att designa era processer och projekt med roller som utför väl definierade aktiviteter, vari ni finner kompetensbehovet. Sen är det "bara" att se till att ni anskaffar den behövda kompetensen.
      • Kompetensansvar är en egen roll. De som ansvarar för kompetensen i verksamheten är inte de som driver processer och projekt. Du kan inte ha samma person ansvarig för kompetens samtidigt som han eller hon är ansvarig för olika projekt eller processer. Kompetens måste hanteras med ett strategiskt perspektiv, med en överblick över hela organisationen. En process- eller projektledares huvudfokus är att leverera rätt värde. För att utveckla kompetens behöver du också en kompetensledare. Denne kompetensledare behöver genom er design av processer och projekt kunna identifiera behovet. Kravställare på kompetens kommer från process- och projektledare, och lämnas över till kompetensledaren som tillser att rätt kompetens finns i rätt omfattning, samt om denna kompetens ska vara intern eller extern. Strategisk kompetens ska ni tillse att ni har själva i er organisation, medan annan kompetens kan anskaffas helt eller delvis externt.
      • Fokusera på kompetensorganisation. Se till att du bygger en kompetensorganisation med kompetensdomäner och ansvariga. Kompetens blir mer strategiskt än någonsin, och du behöver en organisation som hanterar människor och deras kompetens. Process- och projektorganisationerna fokuserar på att leverera värde till kunderna. Kompetensorganisationen fokuserar på att rätt kompetens finns tillgänglig i den omfattning som krävs av projekten och processerna. Detta samspel måste fungera mycket väl för att ni inte ska få flaskhalsar i era värdeskapande flöden eller fördyring på grund av för mycket resurser som inte beläggs.

      Ledarskap

      • Leda genom exempel. Om någon ska följa en ledare, måste den ledaren också vara ett bra exempel på hur teamet ska agera och bete sig. Så enkelt är det!
      • Ta hand om de saker som skapar värde för dina kunder. Du är här för att leverera ett värde till din kund. Alla de saker som görs i verksamheten för att skapa detta värde är vad en ledare ska fokusera på.
      • Ta hand om teamet. För att få teamet att göra fantastiska saker för dina kunder behöver de må bra och känna sig trygga. Här pratar vi om både fysisk och psykologisk säkerhet. Det senare är särkilt viktigt för att medarbetarna ska känna sig trygga i att uttrycka sig och ta upp idéer, frågor, och förslag. Ett team som inte fungerar för att man är rädd för att uttrycka sig, kommer inte heller att ta hand om kunden på ett bra sätt. Det är ett av ledarens största ansvar, att se till att medarbetarna har förutsättningarna att arbeta som ett team.
      • Få människor att växa. Människor kan göra mycket mer än de och andra tror. Människor reser sig inför utmaningar. Låt dem göra det. Ge dem grunden för att göra ett bra jobb, lita på dem och gå ur vägen. Som ledare ska man skapa förutsättningar och sedan låta medarbetarna utföra arbetet utifrån sin kunskap och expertis.
      • Se till att du har ett tydligt VARFÖR. Den största drivkraften för att få en verksamhet att fungera bra är att alla vet VARFÖR de är där och varför de ska spendera 8-10 timmar per dag med att arbeta. Om en ledare inte ger och kommunicerar ett bra och solidt VARFÖR, kommer varje individ att hitta sitt eget. Det vanligaste för människor som saknar det gemensamma VARFÖR:et är att de tappar engagemang och skapar sitt eget varför i att de jobbat för att tjäna pengar, inte att gemensamt skapa något viktigt och stort.
      • Se till att du har en vision. När VARFÖR är på plats kommer visionen att vägleda dig. Med en bra vision ser du till att du inte tappar riktningen när det blir tufft. En vision är som en skinande fyr i natten, som guidar dig i rätt riktning.
      • Se till att du har strategier. Strategier berättar för alla hur ni i verksamheten agera inom olika områden och i olika situationer. Strategier är som en ryggrad i din organisation. Se till att du har dem på plats.
      • Sätt upp och följ era mål. Du måste kunna mäta och följa upp vad som uppnås i verksamheten. Då behöver du mål att arbeta mot. De mål som sätts upp leder i rätt riktning mot visionen.

        Kultur

        • Gör team självstyrande. Ingen gillar att bli mikrohanterad. De mest effektiva teamen är självstyrande, vilket innebär att de kontrollerar sin egen miljö och fattar egna beslut för att nå uppsatta mål och arbeta mot den tydliga visionen.
        • Se till att vara resultatfokuserad. Resultatet ljuger inte och det är det viktigaste att mäta. Antingen levererar du ett enastående värde till dina kunder eller så gör du det inte. Se till att du fokuserar på att leverera det enastående värdet. Det är många andra saker som behöver mätas och arbetas med för att ni ska kunna leverera det enastående värdet, och i slutänden så är det ändå resultatet i sig som är det viktigaste.
        • Skapa förtroende för varandra. För att kunna vara effektiv och fokusera på värdet för dina kunder behöver ni ha förtroende för varandra inom organisationen. Utan förtroende går det åt mycket energi på att bevaka varandra, tänka åt varandra och känna frustration för "alla andras" misstag och tillkortakommande. Därför behöver ni fokusera på att skapa förtroende för varandra. Det säkraste sättet att göra det är inte genom gruppdynamiska övningar, även om de är viktigt, utan genom att dela ovan nämnda VARFÖR, vision och att gemensamt se VAD den är ni ska göra i nedan nämnda projekt och processer.
        • Skapa förtroende för ledarskapet. Människor måste ha förtroende för ledarskapet i organisationen. Människor följer ledare som har förtjänat deras respekt och förtroende, även när dessa ledare ändras igenom verksamhetens processer och projekt. Ledare är viktigare än chefer, då det senare är en tilldelad position, oftast uppfrån, medan ledare är något som "väljs" nedifrån. Identifiera därför vilka som är ledare i verksamheten och ge dem det stöd de behöver, även om de inte innehar befattningen chef.
        • Glädje är ett måste för långsiktig överlevnad. Vi spenderar mycket av vår tid på att arbeta. Därför är det viktigt att det också är roligt och ger energi. Här är vet viktigt att skapa en kultur med ovan punkter, vilket är en grogrund för at då också få glädje i arbetet. Desto mindre tid som ni lägger på att oroa er över vad som ska göras, hur det ska göras, när det ska göras, vem som borde göra det, och därtill inte lita på varandra, desto mer tid kan ni lägga på att verkligen skapa värde för era kunder. Nöjda kunder ger positiv återkoppling vilket ger glädje i arbetet.

          Prestation

          • Fokusera på värdet som skapas. Hela verksamheten existerar bara för att skapa värde för dina kunder, vad ni än må kalla dem. Utan dina kunder finns inget verksamheten. Därför är det avgörande att fokusera på det värdeskapande arbetet och att där se till att ni gör det så effektivt som möjligt, där resultatet håller den kvalitet som kunderna förväntar sig. Att fokusera på värdeskapande är nyckeln till alla de olika kategorierna du har bedömt i Business Excellence Maturity Assessment™.
          • Sätt upp och följ upp mål. Att ha mål är mycket viktigt. Utan rätt mål vet du inte vad du ska uppnå. Mål bör vara tydligt specificerade, tidsbaserade, mätbara och accepterade av teamet. Det övergripande målet att mäta är att och hur ni skapar det värde som ni finns till för. Därutöver finns en mängd "på-vägen-mål" som också behöver sättas upp och följas upp.
          • Realtidsuppföljning är ett måste för att agera i en allt snabbare värld. För att hantera en verksamhet i en allt snabbare värld behöver du följa upp din prestation i realtid. Naturligtvis följer du upp de värdeskapande flödena istället för din linjeorganisation. Det är nämligen i de värdeskapande flödena, som värdet skapas (konstigt...dem heter ju så), det vill säga i era processer och projekt. Att skapa datainhämtning från dessa ger dig möjligheten att få en instrumentbräda som visar er alla hur ni presterar.
          • Mätning är för teamet, inte för ledningen. Det är viktigt att mätning och uppföljning först och främst är till för de som arbetar i processerna och projekten, för det är ju dem som har möjlighet att påverka resultatet. Att de kan direkt via instrumentbräda se hur status är här-och-nu, istället för att ledningen ser hur det gick förra månaden, är avgörande för att kunna göra något åt läget. Tänk dig att du skulle köra en bil eller en båt, utan att se en instrumentbräda och kartbild/sjökort över var du är. Tänkt dig att allt du får veta är hur det gick för dig förra månaden i ditt körande. Det skulle inte hjälpa särkilt långt. Men tyvärr är det så många verksamheter styrs. Men inte din verksamhet, från och med om ett tag, för du genomför naturligtvis åtgärder för att ändra på det.

          Kvalitet

          • Gör kvalitet till allas ansvar. Kvalitet är inte något som bara en kvalitetsavdelning ska ta hand om, det är allas ansvar. Förutsättningarna för att hålla rätt kvalitet behöver genomsyra hela verksamheten. Långsiktigt arbete med rätt kvalitet kan aldrig påtvingas in i verksamheten, utan behöver frivilligt arbetas fram av de som utför arbetet.
          • Gör kvalitet till en del av allt du gör. Kvalitet är inte något som kontrolleras i slutet, innan något överlämnas till kunden, utan är som ovan nämnt genomsyrande i allt som ni gör.
          • Definiera vad kvalitet är i de olika värdeskapande flödena. Det är i dina processer och projekt som värde skapas, så det är där ni behöver definiera vad rätt kvalitet är, på alla resultat som kommer ut från dessa värdeskapande flöden. Hur snyggt ska dokumentet se ut? Hur genomarbetat ska det vara? Hur hälsar vi kunden välkommen? Vad och hur svarar vi på frågor? Hur länge ska varan vi sålt hålla? Hur länge ger vi service på olika varor, och vad gör vi med varor som är äldre än så? Och så vidare. Frågorna kan nästan vara oändliga och det är en del i att hela tiden arbeta med ständiga förbättringar.
          • Kontrollera din information. Information kan vara allt från dokument, videos, ljudklipp, till data i en databas. Information behöver delas in i ärendehanterad information och revisionshanterad information för att du ska få en första ordning i informationsdjungeln. Ärendehanterad information är den information som kopplas till ett "ärende", vilket exempelvis kan vara en order, beställning, kampanj, ansökan, anmälan eller journal. Den förändras över tid igenom olika värdeskapande flöden. Revisionshanterad information är styrande och stödjande information som ni hanterar med kontroll i olika revisioner eller versioner. Gör ni en ändring såkan man följa informationens utveckling i dess tidigare versioner. Det är avgörande att ni kontrollerar och sorterar information på rätt sätt, både för att kvalitetssäkra innehållet och för att minska tiden som läggs på att söka rätt information. Ni vill ha informationen korrekt presenterat pårätt plats och vid rätt tidpunkt när ni väl behöver
          • Kontrollera dina produkter. Säkerställ att alla dina produkter håller förväntad kvalitet för att tillfredsställa dina kunder. Här vill det till att ha processer som kan bevaka inkommande klagomål och reklamationer såatt konstant förbättring kan ske av produkterna. Annars kommer dessa processer att behöva hantera samma fel och klagomål om och om igen, samt era kunder upplever att det inte blir någon utveckling av era produkter.
          • Kontrollera din kundinteraktion. Din kund måste kunna komma i kontakt med dig och du måste ha kontakt med dem, för att förstå dem och säkerställa att du tillfredsställer deras behov och förväntningar. Det som vi som kunder upplever som dålig kvalitet är att inte kunna komma i kontakt med den leverantör vi har, när vi har en fråga eller problem. Gör det inte svårt för dina kunder att nå dig.
          • Låga kvalitetsbristkostnader. Ni måste koppla ihop låg kvalitet med högre kostnader över tid. Det kan kännas som billigare att "gena i kurvorna" när värdet till kunderna skapas, men mängder med undersökningar visar att det alltid är dyrare i längden. "Priset" som ni får betala för dålig kvalitet kommer från att ni behöver göra om jobbet, laga det som var fel, förlorar kunden eller inte får nya kunder då ryktet sprids om er låga kvalitet. Som ett nyckeltal kan det sägas att det kostar exponentiellt mer att korrigera ett fel i efterhand, jämfört med den kostnad det varit att göra rätt från början. Så om du spenderar 1.000 kronor mer på att göra så att värdet du levererar håller hög kvalitet, så slipper du betala 2.000 kronor senare för att åtgärda en låg kvalitet. Det blir snabbt stora belopp.

          Tydlighet

          • Tydlig affärsidé (syfte = varför), vision, strategier och mål. Se till att allt från affärsidé, vision, mål och handlingsplaner är tydliga. Ett otydligt VARFöR skapar tveksamhet. Otydliga strategier skapar osäkerhet i hur ni ska agera. Otydliga mål ger otydliga resultat. Var tydlig inom alla dessa områden för att skapa en mer självgående verksamhet, med rätt personer på rätt plats som skapar rätt resultat.
          • Tydlig information. Se till att information är tillgänglig där den behövs och att den tydlig så att ni inte behöver fundera på vad den betyder.
          • Se till att du har tydliga spelregler. För att människor ska känna sig trygga och glada behöver det finnas psykologisk trygghet och de spelregler som ni har behöver vara tydliga regler. Allt som ni förväntas att följa behöver vara tydligt så att ni enkelt agera utifrån dessa regler.
          • Tydlig och värdefull kommunikation inom organisationen. Kommunikation är bland det svårare som vi människor kan ta på oss. Det blir hela tiden missförstånd och frågetecken, trots att vi tycker att vi är så tydliga i det vi säger och skriver. Det är väldigt viktigt att ni har en tydlig kommunikation inom verksamheten. Tänk på att tydlig kommunikation kan ses som hög kvalitet på det budskap du vill förmedla, vilket gör att ovan nämnda regel om kvalitetsbristkostnader också gäller här. Otydlig kommunikation kostar verksamheten exponentiellt mer i efterföljande förtydligande och svarande på frågor, än om kommunikationen hade varit tydlig och klar från början. Så tänk på att vara tydlig i kommunikationen och att kräva det också från andra, för det som är dunkelt sagt är dunkelt tänkt, det vill säga människor uttrycker sig men är samtidigt inte helt på det klara själva vad de menar eller hur saker fungerar.

          Kund

          • Ta reda på kundens verkligen behöver. Först måste du förstå vad kunden vill ha, sedan behöver du förstå vad de verkligen behöver. Det kan vara en stor skillnad mellan viljan och behovet. Många gånger förstår inte kunden själv behovet, utan det växer fram igenom er kommunikation med dem. Om du förstår vad de verkligen behöver kan du guida dem till det underliggande behovet och som resultat kommer kundens upplevelse att överträffa deras förväntningar. De kommer att se er som dem som verkligen förstod vad de behövde, vilket leder till en långsiktig relation.
          • Gör kunden till en del av processen. Du behöver förstå att du besöker kundens process, inte att de besöker din. Det kan låta kryptiskt, men om du ser hela flödet utifrån deras vy, så blir det tydligare vad kundens upplevelse är. Ni är många gånger bara en liten del i kundens hela resa. Om ni förstår det blir det lättare att förstå deras verkliga behov och att möta kunden där denne är i sin resa. Detta är helt avgörande för att nå framgång.
          • Successful Customer Outcome. Du måste förstå vad det är som gör att kunden är nöjd med din och dina partners leverans. Om du kan definiera och specificera det som på engelska kallas för Successful Customer Outcome (SCO) så kan du ha det som fokus på vilket värde ni ska skapa. Du ska inte uppfatta SCO som att ge kunden allt som den kan önska till igen kostnad alls. Det blir fel. Till exempel om din verksamhet är inom offentlig sektor och kanske där det finns myndighetsutövning, då kanske man slarvigt skulle kunna tänka att SCO är att alltid få det man vill. Bygglov, ja visst. Bidrag, ja visst. Men det är det inte. För kunden, kallad sökande, kliver in i kontakten med er, med vetskapen om att det är en myndighetskontakt och att man kanske inte får godkänt på sin ansökan. Det gör dock inte att man som sökande inte uppskattar att det är viktigt att bli bemött på ett bra sätt och att det ska vara enkelt att ansöka och få ett snabbt besked, även om beslutet inte var det man hoppats på.
          • Se till att du förstår kundens upplevelse. Kundens upplevelse, kallat Customer Experience (CX) på engelska, är vad kunden upplever genom hela processen, inte bara en del av den. Du behöver förstå hela kundens upplevelse för att kunna utveckla din verksamhet, tillsammans med dina partner, så att ni på ett bättre sätt kan leverera ovan nämnda behov och SCO.
          • Kunderna ska ha lätt att nådig. En stor irritation är att inte kunna kontakta en leverantör. Varför ska det vara så svårt att komma i kontakt med någon som kan hjälpa en, varken det rör själva första kontakten eller efterföljande kontakter? Det ska vara en självklarhet för er att kunna besvara kundens frågor. Hur de kan få kontakt kan variera, men behöver alltid utgår från kundens preferenser. Ni kan med fördel använda tekniska hjälpmedel som gör det lättare för kunden att via webben, app i telefonen eller liknande, kunna få information från er. Tänkt dock på att detta är inte ett substitut till personlig kontakt, utan ett komplement.

          Produkter

          • Var tydlig med VAD ni levererar för värde. Många ser inte vad det är för värde de skapar och många verksamheter har inte en gemensam syn på värdet heller. Det blir då otydligt (se ovan kring Tydlighet) för er alla och då skapar var och en sin egen bild. Vi fungerar så som människor, att vi skapar vår egen ordning i hjärnan, men den behöver inte nödvändigtvis överensstämma med verkligheten och absolut inte med alla andras skapade ordning. Så se till att specificera VAD ni levererar till VEM, samt beskriv dessa i detalj.
          • Förstå vad en produkt är för något. Det värde ni levererar är en eller flera produkter, beroende på hur ni väljer att paketera det hela. Det som alla behöver förstå är att en produkt är en vara eller en tjänst, eller en kombination av de två. Om ni tänker på det viset så blir det helt plötligt mycket mer tydligt VAD ni levererar, då ni får ett namn på det med tillhörande beskrivning.
          • Gör kunderna till en del av produktutvecklingen. När ni identifierat era produkter så bör ni ta hjälp av era kunder för att förstå om de produkter ni specificerat är vad kunderna efterfrågar. Med kundernas hjälp kommer ni att kunna forma er produkter så att de bättre stämmer överens med kundernas förväntan.
          • Skapa en produktkatalog. Efter att ha själva definierat och och specificerat vilka produkter ni har, samt tagit hjälp av era kunder för att förfina dem, så behöver ni skapa en produktkatalog. Produktkatalogen innehåller bland annat beskrivningar, villkor och priser, samt definition av värdet de ger eller skapar.

          Organisation

          • Ha fokus på VAD inte på VEM. För att kunna bygga en värdeskapande organisation behöver ert fokus vara mer på VAD som görs i verksamheten för att skapa det värde som kunderna efterfrågar, inte på VEM som gör det. När fokus ligger på VEM så missar man det värdeskapande flödet, vilket är det avgörande viktigaste. När man fokuserar på VEM så blir det lätt ett mer internt fokus där det byggs upp friktioner och interna stridigheter över vem som har vilken befattning. Fokuserar man på VAD istället så blir det genast en mer gemensam syn på att tillsammans skapa värde. Det blir av en för alla och alla för en, då ni gemensamt ska stå för värdet ni skapar. 
          • Minimera påverkan från linjeorganisationen. Linjeorganisationen är en gammal etablering som hade sin början vid industrialiseringen tidsanda. Den skapades för att organisera arbetet som skulle utföras av stor mängd människor som inte var läs. och skrivkunniga och hade ingen eller väldigt kort utbildning. Det krävde att lager av chefer behövdes för att styra tillverkningen. Som samhälle är vi inte där idag. Idag har många 12-15 års utbildning för att sedan komma till din verksamhet, där de med sin djupa kompetens ska skapa ett värde. Att då forma arbetet i stuprör skapar endast frustration och irritation, samt dessutom många gånger psykisk ohälsa. Den traditionella linjeorganisationen främjar inte samarbete över gränserna, vilket är till stor frustration för både medarbetare och kunder.
          • Det finns alternativa organisationformer. Ta dig en stund att lära dig mer om andra former av organisationer, som holokrati eller så kallade teal organizations, vilka är helt fokuserade på att skapa värde för kunderna. Dessa är helt rollbaserade istället för hierarkiska där fokus ligger på befattning. Skillnaden mellan befattning och roll är avgörande. Befattning är någon man blir tilldelad och som man sedan ska hållas sig inom. Dessa är många gånger otydliga då de innefattar en mängd olika saker och desto mer man lägger in dem, desto otydligare blir de. Roll är något som beskriver en utförare av en eller flera aktiviteter, vars krav på kompetens helt utgår från de specificerade aktiviteterna som ska utföras. En person kan agera i en eller flera roller och en roll kan ha en eller flera personer som aktörer. En medarbetare kan agera i flera roller under en arbetsdag, alla tydligt beskrivna med krav på kompetens.
          • Se till att ledningen sätts i roller istället för hierarki. Med ovan beskrivning av roller så blir det naturligt att ansvar och befogenheter kopplas till rollerna istället för befattningarna som är kopplade till hierarkin. Då kommer beslut att fattas där beslut i enlighet med de värdeskapande flödena och när beslut behöver fattas. I en verksamhet fattas en enorm mängd beslut hela tiden, och dessa behöver vara direkt kopplade till de värdeskapande flödena, för det är där som besluten påkallas. Låt då rollinnehavaren vara den som fattar besluten, även om du skapar en "beslutsroll" vars enda syfte är att fatta beslutet, så finns den i en roll och i ett flöde, och inte i en befattning i ett stuprör. Beslutet blir kopplat till kunskap istället för till en enskild person på en viss befattning.
          • Kompetens och skapande av värde är viktigt – position är det inte. Det är viktigt att man i verksamheten skapar en känsla och uppfattning av att det som verkligen betyder något är att skapa värde för kunden, inte vilken befattning och position man har i organisationen. Kunden struntar i vilka befattning och positioner ni har, de är endast intresserad av att få ett kvalitativt värde av er. Om det går fel i er leverans, då vill kunden vända sig till någon som kan fatta beslut om åtgärd och har möjlighet att faktiskt också åtgärda det hela, inte prata med ett "talking head" som bedyrar hur ledsen man är och sen inte har möjlighet att får orden att bli handling, på riktigt.
          • Skapa flexibilitet istället för en stel organisation. Om ni fokuserar på era värdeskapande flöden, vilket i huvudsak sker i projekt och processer, och inom dessa aktivt arbetar med kontinuerlig förbättringsarbete, så kommer ni att kunna få en agil verksamhet som kan anpassa sig till omvärldens allt snabbare förändrade krav. Om inte ni är agila tillräckligt, då kommer någon annan att vara det. Och även om det är så att "alla andra" sitter fast i den stela hierarkiska organisationen, som de försöker stöpa om en gång varannat år eller så, så kan ni få fördelar att lämna det bakom er och bli flexibla, lyhörda och kundfokuserade (på riktigt och inte bara läpparna bekännelse).

          Projekt


          • Förstå definitionen av ett projekt. Ett projekt är en tillfälligt sammansatt grupp av resurser som har till uppgift att skapa ett väl definierat och tydligt värde inom en avsatt mäng med tid och pengar. Det är allt för många som inte förstår detta, utan istället hanterar projekt som bara ännu ett ord man slänger sig med. Folk är "projektledare" men har varken en budget, eller krav på tid, samt otydligt vad de ska åstadkomma. Vissa har projekt i ekonomisystemet där det används som kostnadsställe istället för ett verkligt projekt. Ni behöver slå fast att projekt är enligt ovan definition och sedan sprida det i hela verksamheten. Projekt är ett "skyddat varumärke hos er och får endast användas för det som verkligen är projekt.
          • Identifiera och definiera dina projekt. Många organisationer vet inte hur många projekt de har och vad deras syften är. Det är klart att det inte vet, då de hanterar begreppet projekt, enligt ovan, lite otydligt. När ni slagit fast vad ett projekt är och ni äger den definitionen, då blir det enklare att identifiera vilka projekt som ni har och att definiera tydligt vilka värden som de finns till för att skapa.
          • Skapa och underhåll en projektportfölj. När ni identifierat och definierat era projekt så bör ni lägga in dem i en projektportfölj vilket grafisk kan åskådliggöras i formen av ett Gantt-schema. Ett Gantt-schema visar hur alla era projekt sträcker sig i tiden, där man på Y-axeln har alla projekt listade och på X-axeln har tiden. Listningen av projekt kan ske i grupper enligt egen önskan, såsom projekttyp eller område. Tiden väljer ni om det är i månader, kvartal eller halvår, beroende på hur långa era projekt är. Använder ni ett bra verktyg för att arbeta med projektportföljen så kan dessa gruppera, dölj, med mera, era projekt och också ändra tidsaxeln så att både långa och korta projekt kan visas på ett bra sätt.
          • Använd projektportföljen för förankring och godkännande. När projektportföljen finns framtagen och är aktuell då är det viktigt att få den förankrad uppåt i organisationen. Så länge ni har en hierarkiskt organisation så behöver du också göra det möjligt för de högre nivåerna att få ta del av det verkliga värdeskapande, i detta fall i formen av projekt. Gör så att projektportföljen är en stående del av ledningsgruppens möten och även av styrelsens möten. Då förankras projekten och portföljen kan löpande godkännas.
          • Se till att du har en projektmodell. Det är viktigt att du har en solid projektmodell som sätter tonen för hur du hanterar dina projekt. En väl framtagen och solid projektmodell stödjer verksamheten i HUR ni bedriver projekt. Den definierar vilka faser era projekt genomgång och vilka roller som agerar i projektet, samt var beslut fattas för att fortsätta projektet, samt vad dessa beslutskriterier är. En projektmodell kan vara traditionella i sin form där så kallade vattenfallsprojekt bedrivs. Projektmodellen kan också vara för så kallade agila projekt. Ni kan behöva båda typerna av projektmodeller i er verksamhet, beroende på vad det är för värde ni skapar hos er.  Ta istället fram en tydlig och enkel projektmodell att följa. Börja med det enkla och fyll på alltefter att det finns behov.
          • Se till att rollerna i projektmodellen respekteras.  Projektmodellen definierar vilka roller som ni ska ha i era projekt. Projektledare är den som är mest känd av dessa roller och om ni har professionella projektledare är de ofta väldigt drivande och kunniga. Roller som projektägare och mottagare är det dock sämre med, där de många gånger saknas och om de finns så vet den som agerar i rollen inte vad den verkligen innebär. Om dessa rollinnehavare inte agerar på rätt sätt, enligt modellen, så får projektledaren dra hela lasset och ska agerar i alla roller samtidigt. Det leder inte till lyckade projekt. Så se till att de väl definierade rollerna som ni har i er projektmodell också används när ni genomför era projekt. För att detta ska vara möjligt behöver ni genomföra utbildning i er framtagna projektmodell, för annars riskerar den att bara bli ett snygg komplement till all annan information som ligger på intranätet och som ingen läser. Utbildningen ska vara tvingande för de som ska agera som projektägare, projektledare och mottagare (exempel på så kallade nyckelroller).
          • Projektägaren styr projektet. Det är viktigt att få den som agerar som projektägare att förstå att den rollen innebär att man styr projektet, vilket man gör genom att ge tydliga och klara direktiv till projektet. Direktiv som bland annat innehåller VAD som ska göras, till NÄR det ska vara gjort, hur mycket PENGAR som man är beredd att betala för att få det gjort, samt hur man prioriterar mellan dessa om/när situationer dyker upp längs vägen. Allt detta, och lite till, beskrivs i projektdirektivet, vilket projektägaren ska ta fram.
          • Projektledare är den roll som leder projektet. Projektledaren är den som tagit på sig att driva projektet mot det i projektdirektivet specificerade målet, med den avgränsade tiden och pengarna. Projektledare måste ha full frihet att driva projektet inom dessa ramar. Finns det begränsningar inom något område, måste det vara tydligt redan från början. Desto mindre begränsningar, utöver de grundläggande, desto bättre. Fullt förtroende för projektledaren måste finnas samtidigt som "spelet mellan" projektägaren och projektledaren behöver fungerar klanderfritt.

          Processer

          • Kartlägg dina processer. Alla verksamheter har processer, vare sig de är designade eller inte. Det det repetitiva arbete som ni utför idag är en process, vare sig ni kartlagt och designat den. Kartlägga processer är att förstå hur arbetet sker idag. När ni kartlagt era processer så skapar ni en möjlighet till gemensam förståelse över VAD ni gör och HUR ni gör det. Kartläggningen är viktig om än den bara är ett steg på vägen. Det är svårt att förbättra något du inte kan se, så därför är kartläggningen början på förbättringen av era processer. 
          • Dina processer måste designas. Att designa sina processer är att aktivt bestämma hur ni ska jobba. Designen måste göras så att ni säkerställer att processerna skapar det efterfrågade värdet och att de är effektiva. Ni ska få så mycket värde som möjligt till så låg insats av energi som möjligt. Resultatet av processdesignen måste vara tillgängligt för alla intressenter. Själva beskrivningen av processen kan variera så att den på ett lämpligt sätt anpassas till respektive intressent. Till exempel nöjer sig kunderna med en översiktlig beskrivning, medan de som jobbar i processen behöver en mer detaljerad version.
          • Bygg en verksamhetsstruktur. Se till att du har en verksamhetsstruktur, vilket är er egentliga och naturliga beskrivning av hela ert värdeskapande flöde. Det är den röda tråden igenom hela verksamheten. För att ha en möjlighet att övergå från fokus på linjeorganisationen så behöver du en annan form att beskriva verksamheten. Verksamhetsstrukturen visar hur alla olika komponenter av värdeskapande hänger samman. Det är processtrukturen som visar hur olika processer är kopplade till varandra och hur de alla skapar värde för olika intressenter i verksamheten.
          • Förstå att processen är lika med kundupplevelsen. Den process du designar måste ta hänsyn till kundupplevelsen, eftersom det är den viktigaste ingången för att leverera ett stort värde. Ni måste förstå att ni är en del av kundens resa, där ni "besöker" kunden istället för att kunden "besöker" er. Det behöver ni ta höjd för i era processer så att ni kan designa dem så att ni stöttar kunden i kundens behov. Era processer behöver vara designade så att ni ser värdeskapandet från kundens perspektiv och inte med interna ögon. Ni behöver ha en utifrån-in vy istället för en inifrån-ut.
          • Involvera partners i dina processer. När du förstår kundupplevelsen, så förstår du också att ni inte är den enda som levererar värdet till kunden. Du behöver involvera andra längs processen och behandla dem som partners. Tillsammans kommer ni att designa en effektiv process som tar hand om alla kundens önskemål och behov, från A till Ö. Ni kanske kan täcka in stora delar av kundens resa, vilket skulle göra att ni kan tillsammans leverera ett fantastiskt värde till kunden.
          • Gå ner i detalj. Det är först när ni går ner i detalj i beskrivning av era processer som ni kommer att hitta de punkter som ni kan förbättra och därmed kraftigt öka värdeskapandet. Ni kommer att kunna korta tider och öka kvalitet när ni finslipar på detaljerna. Det är i detaljerna som ni kommer att finna de så kallade verksamhetsreglerna, vilket är de som styr värdeskapandet. Om ni inte har definierat verksamhetsreglerna kommer ni inte själva att förstå vad det är som styr hur ni skapar värdet. Om ni inte förstår dem, kan ni inte heller förbättra dem, förutom att kunden direkt kommer att uppleva att kvaliteten inte är den bästa. På engelska säger man att "the devil is in the detail". Vi på Clean Stream byte ut "devil" mot "devine" och säger att "the devine is in the details", vilket då betyder att det är i detaljerna du finner det gudomliga (förträffliga).
          • Utveckla er verksamhet både uppifrån-ner och nerifrån-upp. När ni utvecklar era processer behöver ni börja både uppifrån, med nämnda verksamhetsstruktur, och nedifrån i de detaljerade processerna. Ni möts på halva vägen. Det är lite som att lägga ett pussel när ni bit efter bit får helheten att framträda.

          Kompetens

          • Behovet av kompetens kommer från dina projekt och processer. Du måste förstå att kompetenskravet endast kommer från dina projekt och processer, eftersom det är där värdet skapas. Det är processen och projektens aktiviteter som kräver kompetens för att kunna utföras. Eftersom allt större värdeskapande sker i processer och projekt så är ert huvudsakliga behov av kunskap sprunget ur dessa. Så var noga med att designa era processer och projekt med roller som utför väl definierade aktiviteter, vari ni finner kompetensbehovet. Sen är det "bara" att se till att ni anskaffar den behövda kompetensen.
          • Kompetensansvar är en egen roll. De som ansvarar för kompetensen i verksamheten är inte de som driver processer och projekt. Du kan inte ha samma person ansvarig för kompetens samtidigt som han eller hon är ansvarig för olika projekt eller processer. Kompetens måste hanteras med ett strategiskt perspektiv, med en överblick över hela organisationen. En process- eller projektledares huvudfokus är att leverera rätt värde. För att utveckla kompetens behöver du också en kompetensledare. Denne kompetensledare behöver genom er design av processer och projekt kunna identifiera behovet. Kravställare på kompetens kommer från process- och projektledare, och lämnas över till kompetensledaren som tillser att rätt kompetens finns i rätt omfattning, samt om denna kompetens ska vara intern eller extern. Strategisk kompetens ska ni tillse att ni har själva i er organisation, medan annan kompetens kan anskaffas helt eller delvis externt.
          • Fokusera på kompetensorganisation. Se till att du bygger en kompetensorganisation med kompetensdomäner och ansvariga. Kompetens blir mer strategiskt än någonsin, och du behöver en organisation som hanterar människor och deras kompetens. Process- och projektorganisationerna fokuserar på att leverera värde till kunderna. Kompetensorganisationen fokuserar på att rätt kompetens finns tillgänglig i den omfattning som krävs av projekten och processerna. Detta samspel måste fungera mycket väl för att ni inte ska få flaskhalsar i era värdeskapande flöden eller fördyring på grund av för mycket resurser som inte beläggs.

          Prestation

          • Fokusera på värdet som skapas. Hela verksamheten existerar bara för att skapa värde för dina kunder, vad ni än må kalla dem. Utan dina kunder finns inget verksamheten. Därför är det avgörande att fokusera på det värdeskapande arbetet och att där se till att ni gör det så effektivt som möjligt, där resultatet håller den kvalitet som kunderna förväntar sig. Att fokusera på värdeskapande är nyckeln till alla de olika kategorierna du har bedömt i Business Excellence Maturity Assessment™.
          • Sätt upp och följ upp mål. Att ha mål är mycket viktigt. Utan rätt mål vet du inte vad du ska uppnå. Mål bör vara tydligt specificerade, tidsbaserade, mätbara och accepterade av teamet. Det övergripande målet att mäta är att och hur ni skapar det värde som ni finns till för. Därutöver finns en mängd "på-vägen-mål" som också behöver sättas upp och följas upp.
          • Realtidsuppföljning är ett måste för att agera i en allt snabbare värld. För att hantera en verksamhet i en allt snabbare värld behöver du följa upp din prestation i realtid. Naturligtvis följer du upp de värdeskapande flödena istället för din linjeorganisation. Det är nämligen i de värdeskapande flödena, som värdet skapas (konstigt...dem heter ju så), det vill säga i era processer och projekt. Att skapa datainhämtning från dessa ger dig möjligheten att få en instrumentbräda som visar er alla hur ni presterar.
          • Mätning är för teamet, inte för ledningen. Det är viktigt att mätning och uppföljning först och främst är till för de som arbetar i processerna och projekten, för det är ju dem som har möjlighet att påverka resultatet. Att de kan direkt via instrumentbräda se hur status är här-och-nu, istället för att ledningen ser hur det gick förra månaden, är avgörande för att kunna göra något åt läget. Tänk dig att du skulle köra en bil eller en båt, utan att se en instrumentbräda och kartbild/sjökort över var du är. Tänkt dig att allt du får veta är hur det gick för dig förra månaden i ditt körande. Det skulle inte hjälpa särkilt långt. Men tyvärr är det så många verksamheter styrs. Men inte din verksamhet, från och med om ett tag, för du genomför naturligtvis åtgärder för att ändra på det.

          Kvalitet

          • Gör kvalitet till allas ansvar. Kvalitet är inte något som bara en kvalitetsavdelning ska ta hand om, det är allas ansvar. Förutsättningarna för att hålla rätt kvalitet behöver genomsyra hela verksamheten. Långsiktigt arbete med rätt kvalitet kan aldrig påtvingas in i verksamheten, utan behöver frivilligt arbetas fram av de som utför arbetet.
          • Gör kvalitet till en del av allt du gör. Kvalitet är inte något som kontrolleras i slutet, innan något överlämnas till kunden, utan är som ovan nämnt genomsyrande i allt som ni gör.
          • Definiera vad kvalitet är i de olika värdeskapande flödena. Det är i dina processer och projekt som värde skapas, så det är där ni behöver definiera vad rätt kvalitet är, på alla resultat som kommer ut från dessa värdeskapande flöden. Hur snyggt ska dokumentet se ut? Hur genomarbetat ska det vara? Hur hälsar vi kunden välkommen? Vad och hur svarar vi på frågor? Hur länge ska varan vi sålt hålla? Hur länge ger vi service på olika varor, och vad gör vi med varor som är äldre än så? Och så vidare. Frågorna kan nästan vara oändliga och det är en del i att hela tiden arbeta med ständiga förbättringar.
          • Kontrollera din information. Information kan vara allt från dokument, videos, ljudklipp, till data i en databas. Information behöver delas in i ärendehanterad information och revisionshanterad information för att du ska få en första ordning i informationsdjungeln. Ärendehanterad information är den information som kopplas till ett "ärende", vilket exempelvis kan vara en order, beställning, kampanj, ansökan, anmälan eller journal. Den förändras över tid igenom olika värdeskapande flöden. Revisionshanterad information är styrande och stödjande information som ni hanterar med kontroll i olika revisioner eller versioner. Gör ni en ändring såkan man följa informationens utveckling i dess tidigare versioner. Det är avgörande att ni kontrollerar och sorterar information på rätt sätt, både för att kvalitetssäkra innehållet och för att minska tiden som läggs på att söka rätt information. Ni vill ha informationen korrekt presenterat pårätt plats och vid rätt tidpunkt när ni väl behöver
          • Kontrollera dina produkter. Säkerställ att alla dina produkter håller förväntad kvalitet för att tillfredsställa dina kunder. Här vill det till att ha processer som kan bevaka inkommande klagomål och reklamationer såatt konstant förbättring kan ske av produkterna. Annars kommer dessa processer att behöva hantera samma fel och klagomål om och om igen, samt era kunder upplever att det inte blir någon utveckling av era produkter.
          • Kontrollera din kundinteraktion. Din kund måste kunna komma i kontakt med dig och du måste ha kontakt med dem, för att förstå dem och säkerställa att du tillfredsställer deras behov och förväntningar. Det som vi som kunder upplever som dålig kvalitet är att inte kunna komma i kontakt med den leverantör vi har, när vi har en fråga eller problem. Gör det inte svårt för dina kunder att nå dig.
          • Låga kvalitetsbristkostnader. Ni måste koppla ihop låg kvalitet med högre kostnader över tid. Det kan kännas som billigare att "gena i kurvorna" när värdet till kunderna skapas, men mängder med undersökningar visar att det alltid är dyrare i längden. "Priset" som ni får betala för dålig kvalitet kommer från att ni behöver göra om jobbet, laga det som var fel, förlorar kunden eller inte får nya kunder då ryktet sprids om er låga kvalitet. Som ett nyckeltal kan det sägas att det kostar exponentiellt mer att korrigera ett fel i efterhand, jämfört med den kostnad det varit att göra rätt från början. Så om du spenderar 1.000 kronor mer på att göra så att värdet du levererar håller hög kvalitet, så slipper du betala 2.000 kronor senare för att åtgärda en låg kvalitet. Det blir snabbt stora belopp.

          Tydlighet

          • Tydlig affärsidé (syfte = varför), vision, strategier och mål. Se till att allt från affärsidé, vision, mål och handlingsplaner är tydliga. Ett otydligt VARFöR skapar tveksamhet. Otydliga strategier skapar osäkerhet i hur ni ska agera. Otydliga mål ger otydliga resultat. Var tydlig inom alla dessa områden för att skapa en mer självgående verksamhet, med rätt personer på rätt plats som skapar rätt resultat.
          • Tydlig information. Se till att information är tillgänglig där den behövs och att den tydlig så att ni inte behöver fundera på vad den betyder.
          • Se till att du har tydliga spelregler. För att människor ska känna sig trygga och glada behöver det finnas psykologisk trygghet och de spelregler som ni har behöver vara tydliga regler. Allt som ni förväntas att följa behöver vara tydligt så att ni enkelt agera utifrån dessa regler.
          • Tydlig och värdefull kommunikation inom organisationen. Kommunikation är bland det svårare som vi människor kan ta på oss. Det blir hela tiden missförstånd och frågetecken, trots att vi tycker att vi är så tydliga i det vi säger och skriver. Det är väldigt viktigt att ni har en tydlig kommunikation inom verksamheten. Tänk på att tydlig kommunikation kan ses som hög kvalitet på det budskap du vill förmedla, vilket gör att ovan nämnda regel om kvalitetsbristkostnader också gäller här. Otydlig kommunikation kostar verksamheten exponentiellt mer i efterföljande förtydligande och svarande på frågor, än om kommunikationen hade varit tydlig och klar från början.

          Kund

          • Ta reda på kundens verkligen behöver. Först måste du förstå vad kunden vill ha, sedan behöver du förstå vad de verkligen behöver. Det kan vara en stor skillnad mellan viljan och behovet. Många gånger förstår inte kunden själv behovet, utan det växer fram igenom er kommunikation med dem. Om du förstår vad de verkligen behöver kan du guida dem till det underliggande behovet och som resultat kommer kundens upplevelse att överträffa deras förväntningar. De kommer att se er som dem som verkligen förstod vad de behövde, vilket leder till en långsiktig relation.
          • Gör kunden till en del av processen. Du behöver förstå att du besöker kundens process, inte att de besöker din. Det kan låta kryptiskt, men om du ser hela flödet utifrån deras vy, så blir det tydligare vad kundens upplevelse är. Ni är många gånger bara en liten del i kundens hela resa. Om ni förstår det blir det lättare att förstå deras verkliga behov och att möta kunden där denne är i sin resa. Detta är helt avgörande för att nå framgång.
          • Successful Customer Outcome. Du måste förstå vad det är som gör att kunden är nöjd med din och dina partners leverans. Om du kan definiera och specificera det som på engelska kallas för Successful Customer Outcome (SCO) så kan du ha det som fokus på vilket värde ni ska skapa. Du ska inte uppfatta SCO som att ge kunden allt som den kan önska till igen kostnad alls. Det blir fel. Till exempel om din verksamhet är inom offentlig sektor och kanske där det finns myndighetsutövning, då kanske man slarvigt skulle kunna tänka att SCO är att alltid få det man vill. Bygglov, ja visst. Bidrag, ja visst. Men det är det inte. För kunden, kallad sökande, kliver in i kontakten med er, med vetskapen om att det är en myndighetskontakt och att man kanske inte får godkänt på sin ansökan. Det gör dock inte att man som sökande inte uppskattar att det är viktigt att bli bemött på ett bra sätt och att det ska vara enkelt att ansöka och få ett snabbt besked, även om beslutet inte var det man hoppats på.
          • Se till att du förstår kundens upplevelse. Kundens upplevelse, kallat Customer Experience (CX) på engelska, är vad kunden upplever genom hela processen, inte bara en del av den. Du behöver förstå hela kundens upplevelse för att kunna utveckla din verksamhet, tillsammans med dina partner, så att ni på ett bättre sätt kan leverera ovan nämnda behov och SCO.
          • Kunderna ska ha lätt att nådig. En stor irritation är att inte kunna kontakta en leverantör. Varför ska det vara så svårt att komma i kontakt med någon som kan hjälpa en, varken det rör själva första kontakten eller efterföljande kontakter? Det ska vara en självklarhet för er att kunna besvara kundens frågor. Hur de kan få kontakt kan variera, men behöver alltid utgår från kundens preferenser. Ni kan med fördel använda tekniska hjälpmedel som gör det lättare för kunden att via webben, app i telefonen eller liknande, kunna få information från er. Tänkt dock på att detta är inte ett substitut till personlig kontakt, utan ett komplement.

          Produkter

          • Se till att dina produkter är tydliga för ditt team.
          • Gör kunderna till en del av produktutvecklingen.
          • Bygg en produktkatalog som innehåller beskrivningar och priser, samt definition av värdet de ger eller skapar.

          Organisation

          • Börja fokusera på VAD som görs i verksamheten, inte VEM som gör det.
          • Minimera påverkan från linjeorganisationen. Linjeorganisationen är en gammal etablering.
          • Titta på andra former av organisationer, som Holacracy, som är rollbaserade istället för hierarkiska.
          • Se till att ledningen sätts i roller istället för hierarki.
          • Kompetens och skapande av värde är viktigt – position är det inte.

          Projekt

          • Ett projekt är en formad grupp av resurser som sätts samman för att nå uppsatta mål inom en viss tid och med en viss budget.
          • Definiera dina projekt. Många organisationer vet inte hur många projekt de har och vad deras syften är.
          • Se till att du har en projektmodell. Det är viktigt att du har en solid projektmodell som sätter tonen för hur du hanterar dina projekt.
          • Se till att rollerna i och runt ett projekt är definierade och respekteras.
          • Projektledare är den roll som styr projektet.

          Processer

          • Dina processer måste designas. Alla har processer, designade eller inte. Du måste se till att du designar dem så att människor kan dela en syn på vad som görs och också kunna förbättra dem. Det är svårt att förbättra något du inte kan se. Designen måste göras så att processerna är effektiva. Resultatet måste vara tillgängligt för alla intressenter.
          • Se till att du har en processstruktur, eftersom det är din naturliga organisationsstruktur. När du lämnar linjeorganisationen som den främsta organisationsformen behöver du en annan. Det är processstrukturen som visar hur olika processer är kopplade till varandra och hur de alla skapar värde för olika intressenter i verksamheten.
          • Förstå att processen är lika med kundupplevelsen. Den process du designar måste ta hänsyn till kundupplevelsen, eftersom det är den viktigaste ingången för att leverera ett stort värde.
          • Involvera partners i dina processer. När du förstår kundupplevelsen, behöver du involvera andra längs processen och behandla dem som partners. Tillsammans kommer ni att designa en effektiv process som tar hand om alla kundens önskemål och behov.

          Kompetens

          • Behovet av kompetens kommer från dina projekt och processer. Du måste förstå att kompetenskravet endast kommer från dina projekt och processer, eftersom det är där värdet skapas.
          • De som ansvarar för kompetensen i verksamheten är inte de som driver andra processer och projekt. Du kan inte ha samma person ansvarig för kompetens samtidigt som han eller hon är ansvarig för projekt eller processer. Kompetens måste hanteras med ett strategiskt perspektiv, med en överblick över hela organisationen. En process- eller projektledares huvudfokus är att leverera rätt värde. För att utveckla kompetens behöver du också en kompetensledare.
          • Se till att du bygger en kompetensorganisation med kompetensdomäner och ansvariga. Kompetens blir mer strategiskt än någonsin, och du behöver en organisation som hanterar människor och deras kompetens.